淡馬錫控股集團是新加坡財政部 100% 控股的專業化國有投資機構，1974 年成立，從新加坡財政部接管總值 3.54 億新元的初始投資組合，并進行商業化管理。目前，淡馬錫投資組合總值約 1 萬多億人民幣，根據《淡馬錫年度報告 2019》顯示，從成立之后，到目前為止已經發展 45 年，在此期間，復合年化股東總回報率保持在 15%-18%，實現了國企效率的高水平，因此“淡馬錫模式”值得我們借鑒，本文將對淡馬錫的人力資源機制進行解析。

一、明晰政企的職責定位

淡馬錫的股東是財政部，財政部長為法人團體，授權行使出資人職責。在淡馬錫控股公司，隔離行政干預，而純粹以市場原則進行運營，從而實現利用市場機制對國有資本的高效配置。將政府和市場雙方的優勢都發揮，前者能夠促進資源整合，后者可以進行資源的高效配置，從而增強企業競爭力。

根據淡馬錫職責定位來看，它主要是針對政府提出的戰略發展方向來進行投資，高度重視投資項目回報率。它代表政府作為淡聯企業的股東，行使出資人職權，按照商業原則持有和管理資產，致力于為股東創造長期穩定回報，保護新加坡的長遠利益。

二、“合力”與“活力”的有機統一

淡馬錫作為政府的投資機構，擁有資本優勢，堅持“國家意志力”和“市場原動力”這兩者緊密結合的原則，把雙方的優勢都發揮出來，促進資源的整合配置。

在面向新加坡國內，遵循以投資支持政府經濟政策的原則。在投資方向上，注重向基礎性和關鍵性行業投資，推動新加坡的產業經濟轉型。在關乎國家利益的公司中保持控制權，在需要國有資本投入的重點產業主動積極投入，在成熟的市場競爭性領域適時退出，讓民營資本在競爭中發展。淡馬錫在發展中，逐步減少在傳統行業中的比重，加快進入新興行業，促進了資本增值的轉型。

面對國際競爭，政府對淡馬錫提出的使命是，要建設成為全球一流的投資機構，提升新加坡的競爭力。淡馬錫通過多元化的方式形成淡聯企業的股權關系，來實現投資回報率最大化。堅持市場化原則對其投資的企業行使股東權利、履行股東職責。在投資策略方面積極主動，在資本退出機制方面靈活多樣，通過增持或減持股權等多種方式，改善國有資本的布局結構，達到優化提高國有企業經營管理層結構和質量的目的。它除了正常行使股東權益外，對那些達不到績效考核要求的經營者，及時予以淘汰。

三、從“管資產”向“管資本”的機制轉換

淡馬錫作為政府和國企之間的投資公司，運用市場化的機制，改善國有資本管理方式，成功實現了國家從管資產向管資本的機制轉換。

淡馬錫控股的市場主體地位，得到新加坡法律的保護。政府作為股東，主要職責是：任免淡馬錫董事會成員和總經理，構建一個有能力的董事會，使淡馬錫在經濟活動中更好承擔政府賦予它的使命。一旦董事在履職中出現不符合國家意志、經營效益不佳和不能對下屬企業進行有效管理的情況，政府可以向總統申請，對董事會成員進行撤換。政府把國有資本委托給淡馬錫，讓其利用市場機制向企業進行投資，把政府與國企之間的政企關系轉化為淡馬錫控股公司的政資關系。同時，淡馬錫成為政府與淡聯企業的中間層，也進一步劃清了政府行為與企業行為的邊界，隔斷政府對淡聯企業的直接干預。

四、獨立董事會的中樞作用

就董事會成員和總裁選拔方式而言，主要流程是：由“董事會的領導力發展和薪酬委員會”進行提名，由董事會進行批準，財務部提出其建議和觀點，總統批準之后，便可任命。任命之后，董事會以及總裁就可以以市場原則為前提條件，對公司進行市場化經營。

董事會必須堅持新加坡的國家長遠利益來管理投資，必須確保每次投資的交易按照市場價值的原則。淡馬錫在預算或投資項目上要動用過去的儲備金，必須經總統批準。每半年，淡馬錫董事長和總裁要向總統報告儲備金報表的情況。這樣的制度設計，就將股東權利分置于總統和政府的監控。作為長期股東，新加坡財政部把政府公共目標和企業經營目標相區別。政府如果對淡馬錫下達非商業化任務，將會給予補償。作為董事會，要將每年度的業績表定期提交給財政部。假如業績較差，財政部就會提出董事會換屆建議。

就董事會內外制衡結構來說，淡馬錫嚴格遵循《公司法》，將公司所有權和經營權分離。淡馬錫董事會成員 10 名，首席執行官為執行董事，其余大部分都是非執行董事，甚至是獨立董事。董事多來自于獨立私營企業的商界領袖，官方董事不在淡馬錫領取薪酬。這些措施在董事會形成了內外制衡的結構，增強了董事會決策的獨立性，也為董事會的高水準決策提供專業化的保障。就董事會與管理層之間的制衡機制來說，淡馬錫董事會中，總裁是唯一的執行董事，不擔任董事長，也不介入其自身的業績評估和薪酬決定。董事會和管理層有明確的職責，各司其職，從而實現管理權和監督權相分離。

五、市場化選聘職業經理人

市場化選聘精英職業經理人，是淡馬錫取得優良業績的重要措施。在淡馬錫及其旗下企業，遵循“一流團隊才能創造一流業績”的理念，完全按照市場化的模式來選拔經營者。淡馬錫注重選聘管理層人員的專業背景和創造價值的能力，企業管理層成員的選擇，都是由董事會面向國際經理人市場公開招聘。對經營管理層進行年度考核和經濟增加值考核，經理人的薪酬水平與國際接軌，在總薪酬中，績效獎占比較高，是 50%-70%。運用這些市場化的措施，吸引一流人才，充實企業的管理層，激發經營管理者爭取優良業績的內在動力。

六、啟示與借鑒

通過明晰政企職責，優勢互補，實現“政府優勢”和“市場優勢”的有機結合。國有企業的行為必須以國家的經濟利益最大化為原則，當市場失靈時，國有企業要毫不含糊地進入私人企業難進入的市場；當市場完善時，以市場為導向，以盈利為經營目標和績效指標。淡馬錫正是以國家利益最大化為原則，堅持價值導向，實現國有資產的增值。這些實踐中取得的經驗，對于我們在國企改革中重新厘定國企主責主業，嚴控非主業投資比例和投向，推動各類資源要素向主責、主業集中，推進企業戰略性重組和專業化整合等都有啟發。

理清出資人、董事會、經理層等各治理主體的權責邊界職責，建立有效制衡的公司治理機制。通過建立科學完善的法人治理結構，將所有權與經營權分離，使出資人與經營者之間的委托關系簡單有效。 政府不斷完善以管理國有資本為主的監管體制，加大授權放權力度，出臺責任清單，推動從“管資產”到“管資本”的轉變。在監管定位和理念上，要從國有企業的直接管理者轉向基于出資關系的監管者；在監管途徑和方式上，要從主要采取行政化管理手段轉向更多運用市場化、法治化方式；在監管導向和效果上，要從關注規模速度轉向更加注重不斷提升國有經濟發展質量和效益。

推進董事會的規范建設，落實董事會職權，發揮董事會決策作用。參照淡馬錫的法人治理結構，在董事會和經營層的運行中，將決策權與經營權、監督權與管理權分離。公司董事會把重點放在企業的戰略發展、投資方向、爭取持久盈利增長等重大決策上。公司的業務日常運轉執行權在經理層。

建立有效的監督約束機制。外部監督主要是堅持市場法制公平競爭；內部監督主要是產權代表對經理人的監督；所有權監督是通過國資控股的方式，擁有財產所有權和控制權；風險管控監督，建立系統的風險管控機制，對公司的運營風險進行動態監控。

推行市場化選聘職業經理人制度。企業的競爭就是人才的競爭，要用市場化運作模式，提供具有競爭力的薪酬，面向國內外招聘一流的專業人才。用市場化的績效考核制度，建立高度市場化的選人用人機制，激勵高管人員努力工作，創造業績，實現人盡其才。

雖然，淡馬錫創造了很多有益的經驗值得借鑒，但同時我們也要注意到不同的國情，不斷探索建立具有中國特色社會主義特色的國資管理新路徑。